Актуальные проблемы, решения и перспективы применения технологии Центра оценки персонала в организации

Авторы:

Юферов Е. Э. - руководитель направления оценки и развития персонала, консалтинговой компании "Евроменеджмент", г. Москва

Жабинская С.Л.- старший консультант по оценке персонала, консалтинговой компании "Евроменеджмент", г. Москва

Бакай Ю.Б.- ведущий консультант по вопросам оценки и управления персоналом, консалтинговой компании "Евроменеджмент", г. Москва

Большинство крупных компаний сегодня стремятся к финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности, заботятся об успешном развитии в конкурентной среде и своевременной адаптации к современным законам рыночной экономики. Для каждой организации в процессе своего развития наступает момент, когда необходимо решать задачи связанные с оптимизацией своей деятельности и поиском соответствующих ресурсов. Поэтому каждая организация стремится к разработке стратегий позволяющих достигать планируемых результатов развития согласно установленным срокам.

Задачи развития организации напрямую диктуют жесткие требования к качеству персонала, способного в короткие сроки достигать поставленных целей. Руководители большинства крупных организаций все чаще сталкиваются с дефицитом профессиональных специалистов и талантливых руководителей на всех уровнях.

Каждый руководитель теперь хочет понимать, насколько хорошо он знает персонал, с которым работает, почему поставленные задачи не решаются в срок, в чем заключаются причины неэффективной работы отдельных подразделений в компании, на кого делать ставки и кто поведет организацию в будущее.

В целом актуальными становятся вопросы о том, как оценить качество существующего персонала в организации, кто должен войти в кадровый резерв компании и как отслеживать качество персонала при приеме новых сотрудников в организацию. Так контроль "качества" человеческого ресурса, становится неотъемлемой частью системы управления персонала.

Центр оценки как способ контроля качества персонала

Квалифицированные и лояльные кадры, достигающие запланированных показателей труда и, в итоге, приносящие прибыль компании - основной лейтмотив деятельности службы по управлению персоналом и во многом критерий оценки ее эффективности. Иметь представление о состоянии человеческого ресурса - ключевая задача любого руководителя, занимающегося персоналом, поскольку не имея четкого представления об этом означает не возможность грамотно планировать основные кадровые мероприятия в компании, особенно те которые связаны с оптимизацией численности персонала, снижением затрат на персонал, подбором, перестановкой, развитием и мотивацией сотрудников. Поэтому вряд ли найдется сейчас менеджер по персоналу, руководитель HR - подразделения, начальник кадровой службы, который не применял бы в организации разнообразные технологии оценки персонала.

Наряду с этим, технологии оценки, а в частности процедура оценки методом Ассессмент центр, оказали завораживающее воздействие на многих топ-менеджеров и собственников компаний. В максимально короткие сроки руководители получают исчерпывающую и качественную информацию о своих сотрудниках, столь необходимую им для принятия основных кадровых решений. Сложно переоценить возможность получения своевременной информации о состоянии кадрового ресурса компании при принятии важных управленческих решений. (Если, конечно, оценочные технологии применяются с учетом всех необходимых требований). Можно сказать, что на настоящий момент большинство руководителей организаций понимают важность проведения оценки персонала, потому в ряде случаев сами выступают инициаторами возрождения аттестации персонала, построения сложных отборочных процедур, формирования и развития кадрового резерва, развития сотрудников.

Говоря об отношении работников организаций к процедурам оценки нужно отметить, что за последние несколько лет произошли разительные перемены. Если раньше восприятие оценочных процедур было настороженно-негативное, то теперь к различным видам оценки относятся как вполне естественному процессу. Более того, большинство из оцениваемых сотрудников теперь хотят знать информацию о себе относительно тех критериев, которые являются для организации определяющими с точки зрения планирования карьерного роста своих сотрудников. Это, конечно, касается сотрудников, которые планируют построить успешную карьеру в рамках именно той организации, в которой работают. Стоит ли рассказывать о том, что сотрудники организации стремятся использовать возможность получения рекомендации опытных экспертов, поскольку хотят знать, как совершенствовать свои навыки, для того чтобы в дальнейшем добиться желаемых профессиональных успехов для себя в ближайшем будущем.

Исходные условия и формы организации Центра оценки

За более чем десятилетний наш опыт оценки персонала в различных организациях, как средних с численностью до 500 человек, так и в крупных холдингах, мы наблюдаем, как меняется взгляд на Центр оценки. В классическом варианте, идущем от американской компании AT&T, где впервые оценивался менеджерский потенциал сотен сотрудников, Центр оценки - это технология сбора и анализа информации о "качестве" персонала. Центр оценки - комплексная, универсальная и стандартизированная технология, предполагающая как тщательную подготовку к ее использованию, включая анализ деятельности и выработку критериев оценки, так и высокий уровень экспертов, реализующих ее. Поэтому долгое время применение технологий Центров оценки в основном проводились силами внешних экспертов и, соответственно, частота их использования была ограничена в силу высокой стоимости работ. До сих пор использование технологии может позволить себе ряд достаточно успешных и крупных компаний, поскольку большинство средних и малых предприятий все еще руководствуются старыми способами управления кадрами и стараются экономить средства на персонале. Большинство руководителей до сих пор усиливают службу персонала специалистами по подбору при возникновении текучести кадров и, к сожалению, не всегда понимают в чем, действительно состоит экономия средств.

Благодаря усилиям многих опытных экспертов по оценке, доказавших высокую надежность технологии на примере большинства известных российских и западных компаний, внедрили Ассессмент в практику управления персоналом. Количество специалистов в этой сфере резко возросло. Но и количество недобросовестных поставщиков услуг по оценке возросло прямо пропорционально запросам клиентов. Вполне объяснимое явление, поскольку высокий спрос, всегда рождает предложение.

В последнее время значительно увеличилось число компаний, которые переходят к регулярной оценке своего персонала, стремясь получать достоверную и необходимую информацию о "качестве" и возможностях человеческого ресурса своей компании. Поскольку сложно переоценить роль "качественного" человеческого ресурса при решении задач связанных с развитием организации в достаточно изменяющейся и конкурентной среде. Часто затрачивая значительные финансовые ресурсы, естественно хотят обезопасить себя от низко профессиональных экспертов в этой области. В связи с перечисленными целями руководство компаний обычно использует два пути:

• Приглашают консультантов по оценке из числа известные консалтинговых компаний, которые завоевали неоспоримый авторитет в этой области (например, такие как "Евроменеджмент", SHL, "Экопси"), максимально снижают риски и таким образом организуют внешний Центр оценки;
• Создают внутренние стационарные Центры оценки. Сразу хочется отметить, что термин внутренний (стационарный/корпоративный) Центр оценки может означать как комплексную технологию проведения оценки внутренними специалистами компании, так и структурное подразделение компании. В последнем случае имеется ввиду специально оборудованное помещение для проведения оценочных мероприятий, наличие подготовленных внутренних экспертов для работы, методов и технологий для работы, а также наличие специального архива данных о человеческом ресурсе организации и соответствующей системы защиты информации о сотрудниках компании.

Очень часто сейчас можно встретить службы персонала в организациях, которые аккумулируют в себе различные виды оценок: оценку компетенций (Competencies Assessment), оценку эффективности деятельности (Performance Appraisal), оценку социально-психологических характеристик трудовых коллективов, а также оценку должности (Job Evaluation). В этой статье мы не будем рассматривать на сколько такой симбиоз в технологиях эффективен и оправдан. В данном случае мы акцентируем внимание на том, что понятие Центра оценки претерпевает в нашей стране определенную трансформацию, зачастую приобретая очертания структурного подразделения компании, которое с помощью разнообразных технологий, методов и приемов собирает, анализирует и хранит информацию о "качестве" человеческого ресурса в организации. И поэтому на этапе мы постараемся раскрыть основные принципы, которые необходимо учитывать при выборе той или иной формы применения комплексной технологии оценки персонала и о том какие возможности и препятствия при этом существуют.

При умелом использовании полученной информации внешнего или внутреннего Центра оценки руководство компании получают возможность принять ряд важнейших управленческих решений, поскольку главным образом Центр оценки направлен на решение следующих задач:

• Формирование кадрового резерва;
• Принятие решений, о приеме кандидата на руководящую должность и прогнозирование успешности его профессиональной деятельности в рамках компании;
• Оценка профессионально-важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней;
• Проведение конкурса на замещение вакантной должности;
• Оценка уровня сформированности команды и прогнозирование успешности работы в данном составе;
• Определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов;
• Разработка корпоративной системы оценки эффективности профессиональной деятельности;
• Внедрение качественной систему контроля персонала при приеме различных категорий сотрудников в организации.

Выбор способа организации оценки персонала компании (за счет внутренних специалистов компании или с помощью внешних экспертов) зависит от многих факторов. Среди них: финансовые возможности компании, заинтересованность первых лиц, наличие достаточно квалифицированных внутренних экспертов, временных ресурсов и др. Например, проведение внешнего Центра оценки значительно экономит время и позволяет в короткие сроки, получить необходимую информацию. В целом же, прежде чем просчитать наиболее подходящий вариант для своей компании необходимо иметь представление об условиях организации той или иной формы Центра оценки, а также исходных целей и ресурсов своей организации.

Почему внешний Центр оценки?

Если руководство в большей степени ориентированы приглашать для проведения оценки персонала, консалтинговые компании специализирующиеся на услугах в HR - области, то должны отследить качество предоставляемой услуги, хорошо представлять возможности использования полученных результатов оценки и главное просчитать целесообразность проводимых мероприятий.

Для этого перечислим, пять основных особенностей применения внешнего Центра оценки, о которых необходимо знать:

1. Во-первых, это стоимость услуг. За небольшие деньги Вы вряд ли сможете получить качественный результат. К сожалению, очень часто приходится видеть, как экономия средств на подобного рода работу приводит к незапланируемым результатам, или результаты таковы, что создается слабое представление о том, что с ними делать дальше. Оценка ради оценки, вряд ли кому-либо нужна. Нам думается, что плата за чье-либо любопытство, может быть довольно расточительно для организации и хорошо, если при этом не возникло стойкого негативного отношения к оценочным процедурам, как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников компании. Итак, стоимость проведения качественного Ассессмента довольно высока и колеблется от 400 долларов США до 1000 Евро за одного человека. Стоимость зависит от сложности выполняемых задач оцениваемых сотрудников, его должностного уровня, количества оцениваемых, формы и структуры итогового отчета, применяемых технологий и уровня привлекаемых консультантов (экспертов для оценки). Что касается разницы в применении технологии, например, индивидуальный Ассессмент для руководства или сотрудников компании всегда будет стоить дороже, чем оценка нескольких человек.
2. Вторая особенность - это трудность использования методов, применяемых при оценке внешними консультантами, силами внутренних специалистов при условии, если они ранее не имели интенсивный опыт оценки персонала, используя технологию Ассессмент центра. Те, кто участвовал в Центрах оценки в качестве наблюдателя, знает, что отработанная технология создает ощущение простоты исполнения, и в определенный момент начинаешь думать, что в этом нет ничего сложного: предварительно продумать предмет для дискуссий в групповой работе, подобрать психологические тесты (или разработать самим), индивидуально побеседовать с каждым оцениваемым сотрудником и затем составить на основе своих наблюдений грамотное экспертное заключение. Эта иллюзия разбивается, когда вы действительно начинает это делать. Оказывается, что имеющиеся психологические тесты изобилуют совершенно непонятными терминами и дают такую информацию, которую не понятно, как привязать к условиям профессиональной деятельности и требованиям компании, а интуиции недостаточно для того, чтобы спрогнозировать поведение человека в тех или иных ситуациях. И даже, если внешние эксперты проводили тренинг наблюдения, этого оказывается недостаточно для самостоятельной организации Центра оценки. Иными словами, то, что видит "заказчик" услуг по оценке, это лишь верхушка айсберга, и даже рассматривая ее с разных сторон, нельзя составить полного представления о комплексной технологии, а главное о схеме анализа полученных результатов. Более того, если внутренний специалист не обладает значительным опытом проведения оценочных процедур на различных выборках людей из разных организаций, он не сможет достаточно точно скорректировать полученную информацию по человеку и не допустить ошибок на начальном этапе своей работы. При обработке данных эксперты имеют соответствующие нормы для грамотного расчета данных психометрических методик. Вспомните как при использовании различных тестов, многие не раз убеждались в том, что тесты почему-то не работают или полученные результаты имеют лишь небольшое отношение к действительности. Для того чтобы избежать подобных искажений эксперты имеют различные базы данных для грамотного расчета норм для различных групп сотрудников, на основе которых обрабатываются данные психометрических методов.
   
   Несмотря на перечисленные сложности, Вы безусловно сможете освоить технологию и профессионально проводить оценку, при наличии необходимых навыков работы с группой, после прохождения соответствующего обучения по оценке и первичной консультационной поддержке экспертов на начальном этапе работы.
3. Третья особенность является весомым аргументом для руководства компании в пользу привлечения внешних консультантов - их "неангажированность". Поскольку внешние эксперты не включены в "политические" игры компании, не заинтересованы в лабировании чьих-либо интересов и независимы от мнения того или иного руководителя. Внешняя оценка дает информацию о "качестве" персонала компании такой, какая она есть, без ретуширования и расцвечивания.
   Нередко встречаются случаи, когда статус специалистов службы управления персоналом в организации оказывается низким и информация, полученная в ходе внутренней оценки не используется для принятия кадровых решений. Чаще всего руководство организации, привлекает опыт внешних экспертов и авторитет, который не нуждается в дополнительном подтверждении. Отсутствие методической базы и необходимого инструментария, позволяющих адекватно оценивать сотрудников компании, также является серьезной причиной для привлечения внешних консультантов.
4. После проведения оценочных мероприятий, экспертами подготавливается структурированный отчет для презентации полученных результатов заказчику. Отчет может содержать или не содержать рекомендации по применению полученных данных в компании клиента и плана проведения дальнейших кадровых мероприятий. Об этом важно договориться в начале проведения внешнего Центра оценки. Если изначально не была поставлена цель составления рекомендаций по дальнейшему развитию персонала или составления плана кадровых мероприятий, консультанты могут этого не делать, поскольку это не входит в задачи внешнего Центра оценки. Структура отчета может не включать ту или иную информацию, которая необходима для принятия дальнейших кадровых решений и может значительно осложнить использование данных в компании. Здесь важно осознавать, что внешние эксперты только получают и предоставляют информацию. Они, конечно же, дают рекомендации по применению потенциала сотрудника, однако отсутствие знаний о внутренних организационных механизмах принятия кадровых решений, перестановки персонала, мотивации и развития персонала не всегда позволяют адекватно и полностью применять данные оценки внешними консультантами. Эти вопросы требуют дополнительного уточнения перед утверждением задач проведения оценочных мероприятий и требуют соответствующей подготовки для проведения работ внешними экспертами.
5. И последнее на чем мы хотели бы остановиться, характеризуя особенности использования внешнего Центра оценки, это стандартизированность подхода. При внешней оценке большинство экспертов апеллирует определенными универсальными моделями успешного поведения человека относительно той или иной профессиональной деятельности характерных для большинства организаций. Однако для прогнозирования успешности выполнения профессиональной деятельности сотрудника в условиях работы конкретной компании этих данных может быть не достаточно. Руководство организации все чаще стремится получить информацию не вообще, о том, каков потенциал их сотрудников, по сравнению с другими организациями, а то, насколько их потенциал в совокупности позволит достичь стратегических целей компании.
   Поэтому для того, чтобы составить точный прогноз профессиональной успешности в рамках конкретной организации, необходим более глубокий анализ соответствующих характеристик компании, особых требований к сотруднику исходя из специфики его профессиональной деятельности в данной организации и ряда других корпоративных особенностей. Корпоративные характеристики лучше всего могут сформулировать внутренние специалисты службы персонала или руководство компании. Такие характеристики должны быть учтены экспертами при формировании критериев оценки. В случае если этого не происходит и эксперт не сможет достаточно точно оценить то, насколько сотрудник, будет эффективен относительно конкретной компании.

Почему внутренний Центр оценки?

При создании корпоративного Центра оценки силами сотрудников компании также существует ряд особенностей и причин, по которым его организация становится оправданной и является наиболее удачным решением для компании.

Далее остановимся на вопросе, о том, когда действительно потребность в создании корпоративного Центра становится актуальной и перечислим основные особенности его организации.

1. Самым важным фактором, определяющим весь путь развития внутреннего Центра оценки, является осознанная необходимость руководством компании иметь персонал определенного "качества", понимание ими того, что организация - это, прежде всего, люди и от их вложений зависит не только прибыль компании, но и под час ее существование. Когда генеральный директор:

• держит на своем рабочем столе папку с наименованием "кадры";
• регулярно встречается с вновь принятыми сотрудниками и разъясняет им основные принципы работы в компании и цели, которых он стремится достичь;
• при разработке долгосрочных программ развития организации, работа с персоналом является для него неотъемлемой составляющей, и все это не декларация, что подтверждается конкретными действиями, отражающие заинтересованность в надежных и квалифицированных сотрудниках;
• кадровые решения принимаются, взвешено, с учетом объективной информации о потенциале специалистов и результатах их работы.

В этом случае, можно говорить о том, что персонал в компании является одним из важных ресурсов и такой ресурс, безусловно, требует регулярной оценки и работы в соответствии с приоритетными задачами и стратегическими целями развития организации.

2. При принятии решения о создании внутреннего центра следует учитывать ряд факторов, при которых внутренний Центр оценки не только отвечает задачам развития организации, но и является рентабельным и оправданным вариантом работы с персоналом компании. Рентабельность внутреннего ЦО рассчитывается исходя из основных параметров организации, например, таких как численность, территориальная распределенность, затраты на персонал и др.

Исходя из стратегий работы с персоналом Корпоративный центр оценки необходим если:

• Периодически отслеживается качество персонала в организации;
• Стоит задача по формированию кадрового резерва компании;
• Существует частая потребность в подборе новых сотрудников;
• Заботится о планировании карьеры сотрудников, начиная студентов практиков;
• Организация заботится о правильном позиционировании ключевых специалистов своей компании;
• Ежегодно проводятся аттестации;
• Существует потребность в периодическом обучении и развитии персонала;
• Организации имеют развитую региональную сеть, удаленные представительства и желает повысить управляемость человеческими ресурсами в организации;
• Желают снизить текучесть персонала;
• Заинтересованы в оптимизации системы управления персоналом в целом.

3. Основные статьи расходов при внедрении корпоративного Центра оценки составляют затраты на следующие мероприятия:

• Разработку и внедрение оценочных технологий;
• Обучение сотрудников;
• Автоматизацию процесса обработки и хранения информации;
• Затраты на оборудование, помещение и др.

Все это требует дополнительных вложений в бюджет Службы управления персоналом. Также потребуются провести изменения в соответствующих регламентах работы и потратить усилия для формирования мотивационной готовности персонала компании к участию в оценочных мероприятиях.

4. Организация внутреннего Центра оценки обычно рекомендуется в том случае, если Вы планируете проведение долгосрочных и системных работ в области оценки персонала и эта функция тесным образом вплетается в общую систему управления персоналом с выходом на проведение ряда кадровых мероприятий на протяжении длительного периода.

5. Применение метода Центра оценки внутренними специалистами компании, бывает единственным выходом, в том случае, если руководство компании не готово или в силу других обстоятельств не может предоставить необходимые данные для проведения оценки внешними экспертам. Применение внутреннего Центра оценки рекомендуется в том случае если руководство компании в силу своих убеждений боится малейшей утечки информации о кадрах своей компании, несмотря на заверения внешних экспертов о конфиденциальности, или деятельность самой организации находится под грифом высокой секретности. В этом случае проще подготовить нескольких высоко-лояльных специалистов для работы внутри компании, сделать ставку на создание внутреннего Центра оценки и лишь периодически привлекать внешних экспертов для поддержания качества проведения технологии и оценки уровня экспертных заключений в наиболее значимых ситуациях для компании.

При создании корпоративного Центра оценки внутренние специалисты организации, обычно сталкиваются с рядом проектных, управленческих, организационных, методических задач. Вопрос проектирования внутреннего Центра оценки и разработки его содержания, на наш взгляд является одной из важнейших тем и требует отдельного рассмотрения. Мы постарается раскрыть ее в нашей следующей статье, а далее мы бы хотели поделиться опытом реализации нескольких приемов оценки на предприятиях РАО ЕЭС России.

Краткий Эпизод из нашего практического опыта

На предприятиях РАО ЭС России, как впрочем, и на многих других крупных предприятиях, существует проблема отбора перспективных молодых специалистов из числа выпускников высших учебных заведений. С этой целью компания организует на своей базе различные виды практик для студентов (от ознакомительной до преддипломной), которые позволяют увидеть в будущих специалистах потенциал, представляющий интерес для компании.

Проводить оценку студентов-практикантов, используя сложные оценочные технологии (например, Ассессмент), на наш взгляд показалось нецелесообразным. Поскольку проведение такой технологии не оправдано с точки зрения финансовых вложений и собственно информативности относительно поведении в реальной производственной деятельности будущих специалистов, а этот аспект являлся для нас в данном случае наиболее важным.

Поэтому основными экспертами оценки студентов выступали кураторы, руководители практики со стороны компании. Это могут быть и мастера, и бригадиры, и наиболее квалифицированные и опытные сотрудники. Иными словами, в данном случае, оценку должны проводить те работники организации, которые меньше всего посвящены в тонкости психологической науки.

Энергосистема, с которой мы сотрудничали, уже были налажены отношения с учебными заведениями, заключены договора на прохождение различных видов практик студентов. На данном предприятии, ежегодно проходило практику до 60 человек. Но при этом большого значения этому источнику кадров не придавалось. На предприятие сложилась ситуация, при которой средний возраст управленцев был достаточно высок и для выравнивания ситуации с недостатком эффективных молодых сотрудников, необходимо было разработать систему работы с молодежью, направленную на привлечение новых перспективных сотрудников, из которых можно было бы формировать кадровый резерв компании и выращивать эффективных будущих руководителей.

С этой целью была составлена программа мероприятий, одним из которых, являлась регулярная оценка студентов-практикантов с 1 по 5 курс.

Процесс создания системы оценки состоял из нескольких этапов.

На первом этапе были определены требования к методам и формам оценки. В результате в основу оценки были положены следующие принципы:

• Простота (оформления, заполнения и обработки)
• Ясность (отсутствие необходимости проводить специальное обучение ответственных за практику)
• Объективность
• Стандартизированность
• Скорость получения и обработки информации
• Сравнимость полученных результатов
• Возможность автоматизации

На втором этапе были определены критерии оценки (компетенции). Сама процедура определения наиболее эффективного поведения в организации, как мы уже отмечали выше, будет описана в других статьях. Здесь же ситуация у нас, как консультантов, оказалась более простой, так как с этой энергосистемой мы работали на протяжении четырех лет по разным проектам, связанным с реформированием РАО ЭС, и регулярно проводили оценку персонала.

В результате совместной работы с руководством и специалистами службы управления персоналом были выделены шесть основных критериев (компетенций) для оценки студентов-практикантов из ВУЗов с 1 по 3-ий курс:

• Дисциплинированность
• Исполнительность
• Активность
• Заинтересованность
• Лидерский потенциал
• Взаимодействие с коллективом

Каждый из критериев был описан по 5-балльной шкале, в поведенческих проявлениях.

Ниже приводится оценочный лист с описанием одной из компетенций.

На студента-практиканта _______________________________________________________________
(Фамилия И. О.)
___________курса ____________________________________________________________________,
(наименование ВУЗа)
проходившего практику с "____" ____________________ по "____" _________________ 20 г.
в службе ____________________________________________________________________________
(наименование подразделения)
Руководитель практики__________________________________должность______________________
(Фамилия И.О.)

1. Дисциплинированность

На третьем этапе проводилась предварительная оценка в одном из филиалов. Мы поняли, что добились определенных результатов при подготовке руководителей и кураторов к процедуре оценки.

• У руководителей практик не возникло сколько-нибудь существенных вопросов при заполнении оценочного листа, т.е. описание поведения не вызывает двусмысленного толкования и разночтения;
• После раздачи оценочных листов у сотрудников службы управления персоналом на их сбор с итоговыми оценками ушло не более двух дней;
• Сотрудники службы УП смогли быстро обработать данные и преобразовать их в характеристики, которые требуются Вузами после окончания практики студентом;
• Информацию легко хранить в автоматизированном варианте и использовать по мере необходимости;
• Есть возможность быстро построить рейтинг студентов, и на следующий год отобрать лучших.

Процедура проведение предварительной оценки показала, что задачи, которые ставились перед созданием системы оценки, были успешно решены. Процедуры оценки получились простыми, прозрачными и нетрудоемкими, а результаты оказались надежными и сравнимыми между собой.

Итак, выбор способа проведения Центра оценки всегда определяется в соответствии с ресурсами и задачами организации, и зависит от многих факторов, которые мы постарались раскрыть в нашей статье. Разработка же содержания Центра оценки, а главное конечный продукт его деятельности (чем является экспертная информации о специалистах компании участвовавших в оценке) зависит от уровня квалификации и опыта специалистов по оценке. При этом содержание технологии Центра оценки, должно быть разработано не только в соответствии с задачами поставленными руководством компании, но прежде всего отличаться высокой технологичностью. Под технологичностью в этом случае мы понимаем не серию применяемых методов выстроенных в единый динамичный отлаженный процесс, а то на сколько адаптивна технология к условиям конкретной организации, на сколько методы и материалы для работы с внутренними специалистами доступны для понимания, на сколько грамотно проведена подготовка внутренних экспертов из числа сотрудников компании, в итоге учитывается ли специфика деятельности компании и на сколько адекватно технология встраивается в организационный контекст.

Об основных принципах разработки структуры и содержания Центров оценки, мы постараемся рассказать в нашей следующей статье, где подробно остановимся на типичных ошибках, которые допускают специалисты в этой работе.